Med x-enheder kan store virksomheder udnytte startupvirksomhedernes evne til hurtig omstilling, samtidig med at en passende afstand til moderselskabet giver styrke til at opskalere, når tiden er inde.

En eksponentiel teknologisk udvikling og ny forbrugeradfærd øger behovet for at forny og udfordre sin virksomhed. I dag presses også de store virksomheder til at udvikle sig og blive bedre. Men hvordan? Lige nu tales der meget om en metode, der kaldes x-enheder, som går ud på at løsrive udvalgte afdelinger fra den eksisterende struktur, så der skabes mere albuerum til innovation. 

– Hvis man kan se, at man vil forsvinde fra markedet, hvis man ikke udvikler sig, er der klare alternativomkostninger. Men også stabile virksomheder er nødt til at forbedre deres tjenester for ikke at sakke bagud, siger Anna Simon, Team leader service design i itch Design. 

Hun hjælper sammen med kollegaen Johan Rudberg, Strategy team lead, virksomheder med at holde trit med den digitale udvikling. 

– I dag er man nødt til at være mere relevant, for der er altid nogle, der kan satse mere. I Kina kan 200.000 personer arbejde udelukkende med eldrevne busser. Det skærper den globale konkurrence, siger Anna Simon.

Man ser mere klart på afstand

Det er sundt at sætte mål. Men det kan tage temmelig lang tid at forberede ting til markedet. Efter to år skal satsningen være overbevisende, ellers må man begynde forfra.

At arbejde med x-enheder er en måde at håndtere markedsændringer og udvikle sine medarbejdere på. Afstanden til moderselskabet skal bruges bevidst. For nogle er det godt at forblive i de eksisterende lokaler, mens andre trives bedre, hvis de også skifter miljø. Jo mere ekstrem innovation, jo længere væk har man brug for at være.

At udskille en x-enhed er en investering i processen. Der bør efter Johan Rudbergs og Anna Simons opfattelse absolut være forventninger om et resultat, men ikke for tidligt. 

– Det er sundt at sætte mål. Men det kan tage temmelig lang tid at forberede ting til markedet. Efter to år skal satsningen være overbevisende, ellers må man begynde forfra, siger Johan Rudberg. 

Han mener, det er rimeligt at forvente, at man skal gentage formatet to eller flere gange, inden ideen er moden til at blive opskaleret i moderselskabet. 

Men undervejs genereres værdifuld viden om kunder og brugere, og den viden bør også deles med kollegerne.

Succeshistorier

Den danske pumpeproducent Grundfos er en af de virksomheder, Johan Rudberg og Anna Simon plejer at fremhæve. 

De mødte for nylig den administrerende direktør Fredrik Östbye på en konference og opdagede, at de arbejdede ud fra samme tankegang.

Grundfos’ udvikling af digitale tjenester foregår i en eksternt placeret afdeling, hvor der opbygges team omkring de ideer, der skal afprøves, med en aftalt tidsramme og et øremærket budget. For virksomheden blev det begyndelsen på en innovationsrejse, der førte til udviklingen af opkoblede pumper og nye forretningsmuligheder.

Strategisk samarbejde og eksterne bureauer er for mange en metode til at undgå at blive indlemmet i kernevirksomheden.

En anden succeshistorie er virksomhedens egen kunde ICAx, som blev etableret for at styrke ICA Gruppens evne til at bruge digital teknologi til at forbedre sine tilbud. De var i en periode placeret i et af itchs kontorlokaler for at komme på afstand af moderselskabet. 

– Strategisk samarbejde og eksterne bureauer er for mange en metode til at undgå at blive indlemmet i kernevirksomheden, siger Anna Simon. 

– Vi ønsker at kombinere den store virksomheds stabilitet, ressourcer og kundebase med startupverdenens tempo, siger Per Strömberg, Icas administrerende direktør, i en pressemeddelelse.

X-enhed, lab eller innovationsenhed – der er mange strategier til at håndtere den digitale udvikling. De seneste år har ny teknologi givet adskillige brancher udfordringer, og det ser ikke ud til, at der bliver færre i fremtiden. Anna Simon og Johan Rudberg mener, at alle virksomheder er nødt til at indrette deres strategier på innovation og udvikling for at være rustet til fremtiden.

Fem principper for succesrige x-enheder

1. Find den rigtige afstand. Johan Rudberg og Anna Simon beskriver kontakten med kernevirksomheden som en elastik. Når man bliver enige om en kurs, der strategisk er i overensstemmelse med moderselskabets prioriteringer, skaber det forståelse hos kollegerne, men samtidig er de så langt væk, at de ikke kan påvirke processen. 
2. Sørg for fleksibel ressourceallokering og tydelige ressourceændringer. En x-enhed har brug for fleksibel ekspertise, hvor der hentes medarbejdere ind efter behov. Fra idéfasen, hvor x-enhedens team består af egne medarbejdere, til udviklings- og lanceringsfasen, hvor forankring i moderselskabet er nødvendig.
3. Hav realistiske forventninger til risici og investeringer. I en idéfase kan risikoprofilen være højere, og den økonomiske investering kan opfattes som et led i en udviklingsproces, men jo længere projektet udvikler sig, jo højere bliver kravet om lønsomhed. 
4. Sæt mennesket i centrum. Hvis man vil være relevant, gælder det om at skaffe sig viden om kunder og brugere. Lyt til deres meninger, og involvér dem i processen. Det er nødvendigt at tage udgangspunkt i menneskers drivkræfter og behov, hvis man vil nå målet.  
5. Overvej forskellige strategiske alternativer. Brug alle muligheder for at nå ud til målgruppen – på egen hånd eller via strategisk samarbejde og opkøb.