Digitaliseringens anden fase

– Ledelse i en tid, hvor forandringer går utrolig stærkt, er en vanskelig opgave, men giver også nye forretningsmuligheder. Vi er inde i digitaliseringens anden fase, siger Jonas Hammarberg, Senior Partner i Awesome Group AB.

Jonas_875x580_PNS.png

Vi er inde i digitaliseringens anden fase, siger Jonas Hammarberg, ekspert i digitalt lederskab og Senior Partner i Awesome Group AB. Foto: Pierre Ekman

Digitalisering er i dag det suverænt største – og mest stressende – spørgsmål for mange virksomheder. For det går stærkt nu. Og alligevel kan vi være sikre på aldrig mere at komme til at leve i et så langsomt tempo, som vi gør nu, mener Jonas Hammarberg, Senior Partner i Awesome Group AB.

– Vi vil aldrig møde så lidt forandring eller så små mængder teknologi og digitalisering, som vi gør i dag. Det er en ny æra med nye udfordringer. Vi er inde i digitaliseringens anden fase, og forandring er en konstant, siger han.

Som ekspert i digitalt lederskab hjælper Jonas Hammarberg topchefer med at udvikle lederskab, forretningsmodeller og virksomhedskulturer. Han er også en af forfatterne bag bogen Get Digital or die trying.

Digital hverdag

Siden internettet slog igennem i 1996-97, er den digitale udvikling gået hurtigt. Vi kan nå hinanden når som helst, hvordan som helst og stort set hvor som helst.

Spilindustrien har også gjort deres indtog i vores telefoner. Når forældre fanger Pokemons med deres børn, laver de noget sammen med telefonen som redskab.

– En ny adfærd er blevet formet. Den digitale verden er nu en del af vores hverdag, som vi ikke kan være foruden. Vi starter og slutter dagene med at tage telefonen op for at se, om der er sket noget, siger Jonas Hammarberg.

I snit ser vi på vores telefoner mere end 200 gange om dagen, ikke mindst for at benytte dens sociale funktioner. Vi bliver mere og mere vant til konstant feedback og "likes", hvilket kemisk trigger hjernens følelse af trivsel. Et godt billede, som giver os masser af likes, gør, at vi føler os set og bekræftet. Når andre viser, at de synes om vores foto, får vi et skud af blandt andet dopamin, serotonin og oxytocin. Det gør, at vi konstant søger efter nye kicks. Ved hjælp af telefoner og spil kan vi gøre det, vi gerne vil, og vi bliver desuden belønnet.

Større team

– For chefer og ledere indebærer digitaliseringen flere udfordringer, ikke mindst fordi vi bliver mere og mere afhængige af hurtig feedback og bekræftelse. Vores arbejde er ikke længere enkelt, og komplekse arbejdsopgaver kræver en anden type motivation end førhen. Den digitale revolutions anden fase presser et massivt behov for forandring frem, siger Jonas Hammarberg.

Viden findes i dag overalt, hvilket skaber kompleksitet. En global verden med en stærk konkurrence giver et enormt prispres, hvor dit fine tilbud sikkert kan findes billigere et andet sted.

Da priskonkurrencen gør det stadig vanskeligere at sælge enkle produkter, handler det om at være kreativ og i stedet sælge løsninger, som gør det nemmere for kunden i en indviklet tilværelse. Behovet for innovation accelererer, da det er den eneste måde at fastholde sin indtjening på. Med vanskeligere arbejde fødes også behovet for at arbejde hurtigere, smartere – og sammen. For at man som team kan danne et fælles "kollektivt geni", kræves dog organisatorisk forandring.

– Teamfølelse er noget, som er nedarvet igennem menneskets historie. Vi lærer at synes om dem, der ligner os selv, og som synes om os til gengæld.

– Ved mangel på tillid kommer i stedet frygten ind. Vi søger så efter dem, der bryder reglerne, og vil straffe dem, fordi det gavner gruppen. I dag skal vi lære at danne større teams og acceptere forskellige måder at se tingene på. Organisationer skal gøres fladere, og vi har hele tiden behov for to par briller; både de muligheds- og løsningsorienterede "google-briller" og "kundebrillerne".

Indre motivation

Under industrialismen har struktur og kontrol været vigtigt, fordi gentagelse giver øget effektivitet. Fleksibilitet er ikke nødvendigt, når arbejdsgangene gentages og skal være nøjagtig ens fra gang til gang. Udefra kommende motivation ved hjælp af pisk og gulerod bygger på erfaringer fra denne periode.

– I dag, i den digitale organisation, er der i stedet behov for indre motivation. Vi tager gerne med på en rejse, vi kan lide, sammen med mennesker, vi synes om, og hvor vi forstår formålet. Vi foretager valg, undersøger, lærer, socialiserer os og samarbejder. Alle disse tandhjul motiverer individet til at indgå i en gruppe, fordi det giver følelsen af selvrealisering, siger Jonas Hammarberg.

Også i en digitaliseret verden er der naturligvis behov for kontrol og struktur, men den skal være optimeret til virksomheden. Ved hjælp af digitale systemer kan kontrollen flyttes fra at være vertikal – chefstyret – til at blive horisontal – gruppestyret. Gruppen styrer sig selv ved hjælp af digitale værktøjer, som måler og visualiserer arbejdet. Hvad gør vi, hvordan gør vi det, er det rigtigt eller forkert?

Beløn det positive

– Ved at belønne positiv adfærd og visualisere, hvad gruppen gør og ikke gør, er det muligt hver dag at se, hvordan gruppen og organisationen trives. Oplever gruppen, at den gør det rigtige, trives den – den får "likes" – og producerer optimalt. Hvis noget bliver forkert korrigerer gruppen det selv, fordi det ikke har nogen værdi. Chefer leder ikke på samme måde som tidligere. I stedet følger mennesker den, der bidrager til individets egen rejse. Her handler det for en stor dels vedkommende om følelser. Der er behov for ledere, som skaber følgere, som igen skaber følgere. Det bliver let at lede for den, der gør det på den rette måde, siger Jonas.

– Mere end nogensinde før er der behov for virksomheder, der er selvlærende og selvjusterende. Når en haj kommer ind i en fiskestime, reagerer stimen kollektivt og undviger for at undgå faren. Beskadiges en myretue, begynder myrerne automatisk at bygge den op igen. Så udbyg den digitale kapacitet, og sæt gang i udviklingen. Opret platforme, så fungerer organisationen bedre.

Forandring får tilliden til at dale

I tider med forandringer, og hvor de ansatte er nødt til at holde op, daler tilliden i organisationen. Stressen vokser. I en svensk undersøgelse siger 16 procent, at de er meget engagerede i deres job. 73 procent er uengagerede, og 11 procent er ligefrem stået af og modarbejder deres arbejdsplads. I Tyskland, som har en endnu højere andel af uengagerede medarbejdere, koster dette i runde tal virksomhederne 130 milliarder euro om året som følge af lavere produktivitet, ulykker og højere sygefravær.

– En del kan kobles sammen med, at det i vores private sfære er så nemt at få feedback hele tiden. På arbejde får du sjældent likes. Derhjemme er folk løsningsorienterede og googler alt; på arbejdet daler interessen. I en ny verden med nye metoder skal historien sælges til medarbejderne på forhånd. Det er dette her, vi har brug for at opnå: er du med på rejsen? Lederens job er at gøre rejsen attraktiv, mindske modstanden og få flere med om bord, siger Jonas Hammarberg.

– At kunne lede i en organisation, som ændrer sig i raskt tempo, og samtidig skabe tillid, er en udfordring. De færreste har et lederskab, som kan håndtere at styre forandringen. Tidligere har det vist sig, at kun 30 procent lykkedes med deres forandringsrejser, så der kræves nye metoder for at lykkes med det, vi står overfor. Små skridt, agile metoder, at turde mislykkes og at lære af fejltagelserne bliver nøgler til den digitale transformering.

Læs om Jonas Hammarbergs 6 tips